戰(zhàn)略是方向，不能走到一半，才發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤，誤時(shí)誤工。

　　面對(duì)白酒營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的高度同質(zhì)化，營(yíng)銷戰(zhàn)略的精確定位已經(jīng)上升到區(qū)域型白酒競(jìng)爭(zhēng)根本性出路，戰(zhàn)略精準(zhǔn)，戰(zhàn)術(shù)雷同，也能競(jìng)爭(zhēng)中取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得成功。面對(duì)許多區(qū)域型白酒的不景氣，恰恰是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略成了阻礙他們發(fā)展致命性硬傷。

　　一、戰(zhàn)略定位，決定企業(yè)發(fā)展的根本性問(wèn)題

　　服務(wù)太多的區(qū)域型白酒企業(yè)，發(fā)覺(jué)一個(gè)很顯著的現(xiàn)象，許多中小型企業(yè)日子之所有過(guò)的捉襟見(jiàn)肘，發(fā)展的

　　這些企業(yè)并非沒(méi)有戰(zhàn)略，而是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，缺失匹配自身發(fā)展現(xiàn)狀與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的獨(dú)特戰(zhàn)略，采取復(fù)制或者跟隨成功者的戰(zhàn)略路徑，或者采取跟風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的戰(zhàn)略路徑，讓企業(yè)陷入競(jìng)爭(zhēng)混亂的戰(zhàn)局中而迷失方向。

　　成功的企業(yè)，多依靠戰(zhàn)略制勝的，因?yàn)樗麄冊(cè)诟鱾�(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面、各個(gè)階段都表現(xiàn)有章有法，甚至使許多專家們都無(wú)法評(píng)判他們是究竟是戰(zhàn)略把握的成功，還是戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的成功。

　　不成功的企業(yè)，稍加分析就不難識(shí)別而且非常容易找到戰(zhàn)略錯(cuò)誤的種子或基因，因?yàn)閼?zhàn)略定位出入性，造成企業(yè)發(fā)展艱難性和戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的無(wú)效性。

　　中國(guó)工農(nóng)紅軍在五次反圍剿中，為什么在毛澤東領(lǐng)導(dǎo)下，就能取得顯著的勝利，而在高級(jí)咨詢顧問(wèn)李德的指導(dǎo)下，讓中國(guó)工農(nóng)紅軍損兵折將，陷入被動(dòng)。

　　戰(zhàn)略錯(cuò)誤，營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)在執(zhí)行過(guò)程中很難與企業(yè)現(xiàn)狀、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相匹配，造成戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的舉步維艱甚至資源浪費(fèi)。而我們可愛(ài)的白酒企業(yè)家與營(yíng)銷掌舵人，仔細(xì)想一想，由于戰(zhàn)略偏頗，造成營(yíng)銷失敗案例是不是數(shù)見(jiàn)不鮮��？

　　只要營(yíng)銷戰(zhàn)略沒(méi)有錯(cuò)誤，結(jié)合營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)靈活性，因時(shí)因地因競(jìng)爭(zhēng)情景，適時(shí)調(diào)整進(jìn)攻市場(chǎng)的辦法，定能在營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)中取得不菲的成就。

　　二、戰(zhàn)略定位，絕對(duì)不能脫離與企業(yè)自身現(xiàn)狀的配稱性

　　商業(yè)史學(xué)家小錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中，對(duì)戰(zhàn)略是這樣定義的，“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)序列和資源配置”。主要表達(dá)思想精髓是主要列為三點(diǎn)：發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)策略、資源配稱。

　　一個(gè)企業(yè)一定要有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須要有相配稱的行動(dòng)策略與資源配置，才能確保企業(yè)有目標(biāo)、有章法、有節(jié)奏等去發(fā)展、去突破，否則一切都是空談。

　　一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能否合理定位，關(guān)鍵在于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源配置是否合理。資源配稱不同，決定你的戰(zhàn)略目標(biāo)和行為方式在各階段也是不同的。

　　空洞不符合企業(yè)現(xiàn)狀的營(yíng)銷戰(zhàn)略，只會(huì)讓企業(yè)多走彎路，或者加速企業(yè)陷入被動(dòng)局面。

　　案例：沒(méi)有把握住企業(yè)的現(xiàn)狀，我被深深撞了一下腰

　　我們?cè)跒橐患铱h級(jí)酒廠做咨詢服務(wù)時(shí)，這是一家私營(yíng)企業(yè)老板，收購(gòu)了當(dāng)?shù)氐归]了10多年一個(gè)老酒廠。

　　做酒人都知道做中高端白酒利潤(rùn)大，但卻不知道一個(gè)中高端酒的新品牌若沒(méi)有政府支持，若沒(méi)有前置性資源投入教育市場(chǎng)、教育消費(fèi)者，在眾多強(qiáng)勢(shì)品牌盤(pán)踞的市場(chǎng)，想殺開(kāi)一條血路，是相當(dāng)難的。

　　這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來(lái)的利潤(rùn)，卻沒(méi)有考慮到企業(yè)現(xiàn)狀與自身優(yōu)劣勢(shì)，以及市場(chǎng)上中高端競(jìng)爭(zhēng)的惡劣程度，依然要開(kāi)發(fā)中高端產(chǎn)品，甚至撒謊告訴我們，政府對(duì)這個(gè)酒廠支持是非常大，我有的是錢(qián)進(jìn)行前置性資源投入和市場(chǎng)教育。

　　在當(dāng)時(shí)，我們也輕信了這家老板的話。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，重心偏移到中高端產(chǎn)品上面。

　　結(jié)果產(chǎn)品出來(lái)，需要召開(kāi)新品上市發(fā)布會(huì)，結(jié)果呢？并沒(méi)有邀請(qǐng)政府的什么重要人物的支持！新品上市發(fā)布會(huì)，無(wú)形之中就夭折了。

　　為什么總是提到政府支持呢？因?yàn)橹懈叨税拙撇僮鳎�有一個(gè)規(guī)律，就是核心意見(jiàn)消費(fèi)領(lǐng)袖都喝這個(gè)酒，才能帶動(dòng)大眾消費(fèi)群體開(kāi)始喝這個(gè)酒。其中，意見(jiàn)消費(fèi)領(lǐng)袖，就是政商務(wù)人士，政務(wù)主導(dǎo)商務(wù)，商務(wù)帶動(dòng)大眾。得不到政府支持，說(shuō)明非富即貴的人士，在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)喝這個(gè)品牌酒水。沒(méi)有政府帶頭喝這個(gè)品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會(huì)等方面進(jìn)行攔截和公關(guān)教育消費(fèi)者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動(dòng)，才會(huì)讓品牌殺出一條血路。

　　可就在這時(shí)，才從老板口中得知，他其實(shí)并沒(méi)多少費(fèi)用投入酒店操作和核心消費(fèi)者公關(guān)活動(dòng)，更無(wú)法打造相配稱組織結(jié)構(gòu)，甚至面臨著產(chǎn)品出來(lái)必須快速賣(mài)出去，才能為員工發(fā)起工資。

　　問(wèn)題大了，這顯然由于企業(yè)資源的不配稱，造成戰(zhàn)略方向定位的錯(cuò)誤。我們必須及時(shí)開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略方向，讓企業(yè)先活著，這才是最重要的。現(xiàn)有中高端產(chǎn)品，招聘大量兼職團(tuán)購(gòu)人員，讓兼職團(tuán)購(gòu)人員借助自己人脈資源，依托高額提成，把產(chǎn)品銷售出去，為企業(yè)快速回籠資金。

　　同時(shí)，對(duì)中低端產(chǎn)品，采取大區(qū)域分散模式，加快招商速度，外圍市場(chǎng)機(jī)會(huì)性招商匯量增長(zhǎng)，為企業(yè)造血；本地市場(chǎng)小區(qū)域集中操作，采取鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)分銷商精耕細(xì)作，依靠經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)作市場(chǎng)，企業(yè)派出協(xié)銷人員進(jìn)行指導(dǎo)協(xié)助銷售。

　　對(duì)于中低端產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，是打通渠道之門(mén)的鑰匙，而且相對(duì)比較容易打造品牌，典型渠道型產(chǎn)品，只要客戶利潤(rùn)相對(duì)高于競(jìng)品，消費(fèi)者促銷活動(dòng)多點(diǎn)，就很容易讓消費(fèi)者接受，渠道主推積極性就會(huì)很快高起來(lái)，短時(shí)間內(nèi)就能打造出品牌的知名度和影響力。

　　對(duì)于淡出市場(chǎng)多年老酒廠來(lái)說(shuō)，初始階段打造中低端產(chǎn)品，能夠快速激活渠道，以規(guī)模養(yǎng)活企業(yè)，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力，喚醒大眾消費(fèi)者對(duì)品牌的記憶，這是一個(gè)非常可操作性營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　顯然，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要戰(zhàn)略，就是如何憑借企業(yè)現(xiàn)有資源，現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，找到自己能夠快速發(fā)展的路徑，這才是根本。

　　三、戰(zhàn)略定位，更不能脫離市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與趨勢(shì)

　　任何一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略必須服務(wù)于市場(chǎng)，必須從結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，找到適合企業(yè)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)點(diǎn)。否則，你的戰(zhàn)略只是用來(lái)高談而非具備可操作性的營(yíng)銷戰(zhàn)略。因?yàn)�，不結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，不能發(fā)覺(jué)市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略，一旦導(dǎo)入市場(chǎng)，必定要夭折或者很難執(zhí)行。

　　案例：金裕皖酒成功，離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確

　　眾所周知，徽酒品牌眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，戰(zhàn)術(shù)雷同，盤(pán)中盤(pán)模式最早應(yīng)用者。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈的徽酒陣營(yíng)中，一個(gè)毫無(wú)歷史，毫無(wú)品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢？

　　作為一家新企業(yè)，一個(gè)新品牌，必須要思考的問(wèn)題，就是如何避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)品牌的打壓，而又能被消費(fèi)者快速的認(rèn)可的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)，這才是發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。

　　金裕皖酒掌舵人段兆法先生帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)，精細(xì)化研究市場(chǎng)，給自己一個(gè)適合現(xiàn)狀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位，做大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)做不了的中低端產(chǎn)品10-30元這個(gè)價(jià)格帶。因?yàn)樵谶@個(gè)價(jià)格帶，徽酒品牌并無(wú)強(qiáng)勢(shì)品牌，外來(lái)品牌在那時(shí)還沒(méi)有深入安徽市場(chǎng)，這是一個(gè)很好的價(jià)格空檔與市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

　　戰(zhàn)略一旦定位準(zhǔn)確，再結(jié)合靈活創(chuàng)新的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，如獨(dú)特的包裝設(shè)計(jì)，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營(yíng)銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個(gè)耀眼的明珠。

　　眾所周知，徽酒的主流消費(fèi)價(jià)格帶依然集中在60-108這個(gè)價(jià)格空間，在這個(gè)價(jià)格帶上，古井、口子、迎駕、高爐、皖酒相互廝殺，終端盤(pán)中盤(pán)，消費(fèi)者盤(pán)中盤(pán)不計(jì)成本的投入，一個(gè)新企業(yè)、一個(gè)新品牌，誰(shuí)進(jìn)入這個(gè)價(jià)格帶中，無(wú)疑于虎口奪食。

　　但是，隨著原材料上漲，消費(fèi)水平的提升，強(qiáng)勢(shì)品牌的多產(chǎn)品擠壓，外來(lái)品牌的大舉進(jìn)軍安徽市場(chǎng)，金裕皖酒也面臨著發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的困惑，品牌升級(jí)，產(chǎn)品升級(jí)，市場(chǎng)擴(kuò)張，消費(fèi)者定位堅(jiān)守等一系列問(wèn)題，如何調(diào)整好這些營(yíng)銷戰(zhàn)略問(wèn)題，已經(jīng)成為金裕皖酒迫在眉睫的大問(wèn)題，否則企業(yè)很快就會(huì)陷入另一個(gè)發(fā)展的尷尬局面中。由于金裕皖酒在消費(fèi)者心智資源中屬于中低端酒代表，遺憾的是金裕皖酒沒(méi)有堅(jiān)守這一定位，分力進(jìn)攻中高端市場(chǎng)，轉(zhuǎn)身不夠結(jié)果陷入了一種低端不保，中高端不成的尷尬局面。

　　案例：價(jià)格戰(zhàn)略成就了古井的快速發(fā)展

　　古井原漿最近幾年在市場(chǎng)上表現(xiàn)很是突出，企業(yè)發(fā)展速度突飛猛進(jìn)。但很少人知道古井原漿當(dāng)年因?yàn)閮r(jià)格定位的不夠精準(zhǔn)，一時(shí)間也曾經(jīng)陷入市場(chǎng)不溫不火的現(xiàn)狀。古井原漿在產(chǎn)品推廣之初，主導(dǎo)產(chǎn)品原漿5年，價(jià)格定位在138元，這款產(chǎn)品在安徽市場(chǎng)的價(jià)格定位偏高，主流消費(fèi)群體還沒(méi)有成長(zhǎng)為這個(gè)價(jià)格帶，教育周期相對(duì)偏長(zhǎng)，無(wú)論古井企業(yè)采取何種營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，在市場(chǎng)表現(xiàn)依然無(wú)法引領(lǐng)消費(fèi)。后來(lái)，古井原漿導(dǎo)入了98元價(jià)格帶的獻(xiàn)禮版，產(chǎn)品一投入，通過(guò)短期的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)進(jìn)攻，很快成為消費(fèi)者消費(fèi)的主流產(chǎn)品之一。一人得道，雞犬升天，古井5年、8年、16年等產(chǎn)品也跟隨著開(kāi)始走量。

　　四、戰(zhàn)略定位隨著企業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)變化，是必須要進(jìn)行階段性調(diào)整

　　任何一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)的環(huán)境，消費(fèi)者的需求，而進(jìn)行階段性進(jìn)行調(diào)整的。

　　任何一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略若不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要或者消費(fèi)趨勢(shì)的需要，進(jìn)行革命性的調(diào)整，都很有可能讓企業(yè)陷入被動(dòng)挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業(yè)陷入面臨滅亡的困局中。

　　案例：宣酒的成功，多源于階段性戰(zhàn)略定位的成功

　　宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企業(yè)，但卻是最有個(gè)性的；不是探索酒文化最早的企業(yè)，卻將酒文化和企業(yè)文化交匯融合到了極致……

　　2010年，宣酒在行業(yè)內(nèi)的排名從1000名以外沖刺到了前50強(qiáng)，這一年，宣酒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅突破8000萬(wàn)元，增長(zhǎng)80倍；成品酒產(chǎn)量達(dá)1.8萬(wàn)千升，增長(zhǎng)30倍；員工1058人，增長(zhǎng)10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，成了徽酒陣營(yíng)中一匹名符其實(shí)的“黑馬”。

　　第一階段：立足大本營(yíng)，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費(fèi)勢(shì)能

　　作為宣酒大本營(yíng)的宣城，處于皖南山區(qū)，縣域眾多，整體白酒容量相對(duì)較大；而且外地品牌渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)較長(zhǎng)，基本依靠總經(jīng)銷批發(fā)制，渠道未實(shí)現(xiàn)扁平化；低檔酒競(jìng)爭(zhēng)不激烈，消費(fèi)者對(duì)品牌的依賴性不強(qiáng)，更看重的是價(jià)位。

　　宣酒借鑒宗慶后的“非�？蓸�(lè)”模式，深入廣大縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，在縣級(jí)市場(chǎng)成立辦事處，主攻中低價(jià)位，讓宣酒在當(dāng)?shù)丶矣鲬魰�；借力宣城“文房四寶之鄉(xiāng)”的歷史，中高端定位“宣城特產(chǎn)”；資助鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學(xué)和慈善事業(yè)、初步建立企業(yè)公信力，并贏得當(dāng)?shù)卣�府、消費(fèi)者的關(guān)注與支持。

　　立足宣城的這場(chǎng)戰(zhàn)役，對(duì)宣酒來(lái)說(shuō)具有決定性意義，它成功歸結(jié)于宣酒人強(qiáng)大的執(zhí)行力，宣酒人稱“鐵軍建設(shè)”：

　　宣酒集團(tuán)在商貿(mào)運(yùn)營(yíng)階段，擁有一批能戰(zhàn)斗的業(yè)務(wù)精英，但這些精英遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)深度分銷的需要，后來(lái)，通過(guò)合理且具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系吸引本地優(yōu)秀人才加盟，同時(shí)招聘一批中等職業(yè)院校的學(xué)生充實(shí)市場(chǎng)銷售一線；

　　實(shí)行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業(yè)文化，并逐漸淘汰不合格者；

　　實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，產(chǎn)品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎(jiǎng)、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴(yán)格納入績(jī)效考核。

　　第二階段：戰(zhàn)略定位江南美酒，主力構(gòu)建江南板塊市場(chǎng)

　　此后的宣酒可謂是一戰(zhàn)成名，并迅速成為“宣城特產(chǎn)”，自然也就受到了當(dāng)?shù)卣�府部門(mén)的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領(lǐng)導(dǎo)者們開(kāi)始了新的探索和思考，宣酒新的戰(zhàn)略雛形開(kāi)始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠(yuǎn)。

　　此時(shí)，擺在宣酒面前的是兩個(gè)命題：在本土市場(chǎng)繼續(xù)深耕，實(shí)現(xiàn)中、高、低檔多價(jià)位覆蓋，并實(shí)施走高拉低策略；構(gòu)建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰(zhàn)略市場(chǎng)。可以說(shuō)，這一時(shí)期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區(qū)，對(duì)于外圍市場(chǎng)的布局和操作可謂是“空中樓閣”。

　　在品牌定位上，“宣城特產(chǎn)”的品牌核心價(jià)值定位已經(jīng)不能適應(yīng)宣酒品牌發(fā)展和區(qū)域布局的需要，宣酒重新升級(jí)為“江南美酒”的定位，符合江南區(qū)域特有的文化屬性。恰在此時(shí)，一部風(fēng)靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關(guān)注，于是，宣酒集團(tuán)花重金聘請(qǐng)《亮劍》的男主角李幼斌擔(dān)任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業(yè)的知名度，同時(shí)，行業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進(jìn)行了鋪墊。

　　在市場(chǎng)拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場(chǎng)通過(guò)市場(chǎng)預(yù)算制組建類“分公司”的辦事處實(shí)行市場(chǎng)前置性投入，并在周邊市場(chǎng)通過(guò)細(xì)分價(jià)位實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。但“宣城特產(chǎn)”和“江南美酒”的區(qū)位定位及核心價(jià)值缺失，無(wú)法快速驅(qū)動(dòng)宣酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)、品牌的提升、區(qū)域的進(jìn)一步拓展。2009年，受金融危機(jī)影響，多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境考驗(yàn)著每一個(gè)企業(yè)，這時(shí)，李健提出了著名的“彎道”理論，進(jìn)行打破企業(yè)原有的一些發(fā)展規(guī)劃中可能無(wú)法“直行”的經(jīng)營(yíng)要素。“彎道處”的宣酒在技術(shù)上主打小窖工藝，確定主導(dǎo)產(chǎn)品系列化，聚焦年份酒產(chǎn)品、聚焦核心終端和核心消費(fèi)者�！�

　　第三階段：亮劍省城合肥，開(kāi)始過(guò)江北伐

　　2009年底，宣酒系列產(chǎn)品赫然出現(xiàn)在合肥市場(chǎng)上。與此同時(shí)，宣酒的廣告在省級(jí)新聞媒體及合肥市區(qū)的戶外媒體上高調(diào)亮相。曾經(jīng)有很多白酒產(chǎn)品乘興而來(lái)敗興而歸，宣酒能否在這新開(kāi)一片天地？畢竟，合肥是一個(gè)弱肉強(qiáng)食的地方，光憑勇氣顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。不過(guò)，宣酒人為了這一天，已經(jīng)準(zhǔn)備了五年。

　　宣酒集團(tuán)作出這樣的戰(zhàn)略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產(chǎn)規(guī)模較小，宣酒不求規(guī)模做多大，只求一步一個(gè)腳印往前走。在市場(chǎng)戰(zhàn)略上，先打牢根據(jù)地市場(chǎng)基礎(chǔ)，然后向江南區(qū)域市場(chǎng)拓展。鑒于傳統(tǒng)徽酒在全國(guó)地位強(qiáng)勢(shì)，集團(tuán)高層明確提出了“三年不過(guò)長(zhǎng)江”策略。

　　到2009年8月，宣酒的年生產(chǎn)能力已達(dá)到了3萬(wàn)千升規(guī)模，各地消費(fèi)者對(duì)宣酒推崇有加，尤其是北方的消費(fèi)者對(duì)自然流入的宣酒產(chǎn)品更是好評(píng)如潮。宣酒人便開(kāi)始做進(jìn)軍合肥的準(zhǔn)備了。很快，在合肥悄然設(shè)立了營(yíng)銷中心。3個(gè)月過(guò)后，宣酒正式飲馬長(zhǎng)江、登陸合肥市場(chǎng)。

　　2010年，宣酒在合肥的銷售業(yè)績(jī)已排到了第四的位置，成為該年度成長(zhǎng)最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動(dòng)了合肥市場(chǎng)；同時(shí)“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨(dú)特品質(zhì)，俘獲了皖北廣大消費(fèi)者的心。

　　這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時(shí)間，宣酒快速建立了以合肥營(yíng)銷中心為龍頭的江北市場(chǎng)板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設(shè)立了營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。打開(kāi)市場(chǎng)速度之快、市場(chǎng)反響之好，使得宣酒遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期的目標(biāo)。

　　拿下合肥市場(chǎng)，對(duì)宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級(jí)為安徽區(qū)域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進(jìn)了團(tuán)購(gòu)資源的開(kāi)發(fā)，同時(shí)，建立以合肥為中心的省級(jí)根據(jù)地市場(chǎng)，推進(jìn)了宣酒北上的步伐。

　　一個(gè)成功戰(zhàn)略一定是匹配企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的，一定是根據(jù)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程適時(shí)調(diào)整的，一定是所有的戰(zhàn)術(shù)都圍繞戰(zhàn)略核心服務(wù)的。